崢嶸七載，初心不改，七年蓄力，成就快準“規(guī)模+盈利”雙增長

蔣仁海：快準從入局至今就未曾改變過初心。我們第一天是加盟連鎖模式，到今天依舊還是；我們第一天是強控加盟，國際品牌、自有品牌雙管齊下，到今天也還是這樣。我們以修理廠的需求為出發(fā)點，搭建自有供應鏈體系，讓加盟商先賺到錢，這一點，至今也未曾改變。這也是為何我們能在七八年間，做到擁有2000+穩(wěn)定加盟商的原因。

這個事情怎么干？我個人認為這是創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃好的，時至今日也沒有變過，未來也將是快準繼續(xù)堅持去做的事。

蔣仁海：選賢任能，企業(yè)領導要有清晰的自我認知。因為人的精力是有限的，想要把一家公司經(jīng)營好，領導者一定要去思考，自己的哪些能力能為公司的發(fā)展帶來最大貢獻，哪些不足需要其它的人才來提供互補。

就我個人而言，把快準這個企業(yè)從“0”開始建立起來，這是我所擅長的。但企業(yè)建立起來之后，如何從1成長到100，我清晰地認識到這并非靠我一人就能實現(xiàn)。

所以，我從很早便明白了一件事：快準想要做成幾十億、幾百億規(guī)模，就得把班子搭起來，如果公司只讓我干一件事情，我只干和人相關的事，即解決誰去干的問題。

蔣仁海：回歸主題，冰凍三尺，非一日之寒，快準的逆勢增長也不是一蹴而就的事。就好比一個人長期不運動，突然讓他跑步，肯定是跑不動的。實際上，快準近年來的“逆勢增長”是我們加盟商的能力、供應商的能力、總部的組織能力共同累積、共同成長的最好體現(xiàn)。

蔣仁海：“規(guī)模增長”與“實現(xiàn)盈利”，這兩個詞從本質(zhì)上看其實是一個意思。假如一個企業(yè)要追求大的發(fā)展，規(guī)模不增長很難實現(xiàn)盈利，或者說很難贏大利。

關于快準為何能盈利，以下是我個人的幾點看法：第一、快準剛開始的幾年一直在追求規(guī)模，各項成本都非常高。如今，接近20個倉庫建立起來了，2000+服務站建立起來了，我們的整個服務網(wǎng)絡的效率得到顯著提高；

第二、快準的單站在大多數(shù)地方規(guī)模都是數(shù)一數(shù)二的，我們每一個服務站的產(chǎn)值都很高。而且我們每個加盟商的發(fā)展質(zhì)量都很高，這便形成了服務站多點發(fā)展，帶動快準全面提升的良性循環(huán)。

第三、通過幾年的發(fā)展，通過快準品牌和工廠聯(lián)合打造，如今，快準自主品牌銷售額占了70%左右，毛利自然而然就出來了。

第四、當你有規(guī)模時，你的倉儲物流成本就可以做得比同行低，你就有和上游談更深合作的資本。毫不夸張地說，我們目前的倉儲物流成本比中國絕大多數(shù)的供應鏈企業(yè)都低，我們的倉儲物流到服務站，倉庫的人效包括物流成本越來越有優(yōu)勢。

蔣仁海：縱使燃油車的市場空間還很大，足以支撐我們做到幾百億的規(guī)模，但是新能源不能不去考慮。

另外，我們也在積極探索汽配出海。去年11月份，我去了趟東南亞，發(fā)現(xiàn)東南亞的國家很小，每一個國家經(jīng)濟、政治、支付、數(shù)據(jù)都不一樣。要知道，在中國創(chuàng)業(yè)實際上是很幸福的一件事情，我們有統(tǒng)一的大市場，一款產(chǎn)品在杭州搞明白了，到北京照樣能賣，系統(tǒng)搞好了，全中國14億人全部都能用。在東南亞就完全不行，馬來西亞搞出來的體系，可能在泰國就不能用，所以出國的難度相對大一些，但快準的團隊仍舊在努力探索合適的出海模式，相信很快也會取得階段性的成果。

最后我想說，中國市場的內(nèi)卷程度是無敵的。我深刻感受到，在國內(nèi)市場拼殺出來的企業(yè)，出去也都是高手。我們每個企業(yè)能夠把自己的主業(yè)做扎實，就有機會實現(xiàn)“規(guī)模+盈利”的雙增長，就有機會去國外開拓更加廣闊的新空間。